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研報:經緯研報:從產品、營銷、渠道到供應鏈 新消費品如何打贏注意力爭奪戰?
經緯創投主頁君微信公眾號“經緯創投”發布時間:2020年12月31日 10:15:39

(網經社訊)最近,在大To C領域日漸貧瘠的時候,消費賽道卻是一片生意盎然的綠洲。2019年之后,在這一片土地上開墾的人們明顯多了起來。

2020 年新冠疫情令大部分消費品公司遭遇重創,但優秀的新興品牌們依然沒有停止前進的步伐。例如在疫情期間方便食品賣爆了,自嗨鍋創始人蔡紅亮下了決心,要自建 核心供應鏈,因為疫情導致了部分供應鏈中斷,自嗨鍋的生產需要將二十幾種原輔料混合在一起生產,一旦有1-2種原輔料供應不上,整個成品生產就會受到很大 影響。

蔡紅亮一方面在2020年5月和10月,分別完成了自嗨鍋B輪和C輪融資;另一方面快速自建了8個工廠,以確保核心原輔料的穩定和優質的供應,這些工廠還能為后續新口味的研發和測試提供靈活性。

另一家經緯系公司鐘薛高,在今年初開始挺進線下,通過前期在線上積累的品牌勢能,大受歡迎,取得了500%的增長。而在此之前,人們很難想象高單價的冰激凌,會在線下獲得這樣的成功。

研究消費領域時,不少人會按照日本或是歐美的發展做對標,但我們認為中國最終會走出不一樣的道路,因為中國的基礎設施在全球是獨一無二的,無論是移動互聯網數據)、供應鏈、物流等基礎設施的方方面面,這都會催生出獨特的機會,也會令一些公司的成長和估值大不相同。

我們從2010年后,第一波淘品牌崛起時就開始關注消費賽道,當時投資了裂帛七格格等核心淘品牌。此后我們持續看好中國在消費領域的發展潛力:

●2015年投資了生活方式品牌野獸派、母嬰知識服務及電商平臺年糕媽媽等等;

●2016年投資了在線旅行平臺客路、個人護理品牌植觀等等;

●2017年投資了高端閑置交易平臺Plum(紅布林)、二手交易平臺多抓魚等等;

●2018年投資了新零售生態平臺KK集團、高端雪糕品牌鐘薛高等等;

●2019年投資了高端無添加酸奶品牌簡愛、兒童奶酪品牌妙飛、海鮮電商供應鏈平臺味庫海鮮、新零售生鮮品牌歡樂番茄等等;

●2020年投資了新興方便食品品牌自嗨鍋、健康食品品牌王飽飽、新銳母嬰國貨品牌bebebus、新國貨美瞳品牌moody等等。


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截至2020年12月數據,僅展示了部分項目,順序不分先后

由于消費產品是十分多元的,成長邏輯也各不相同,所以我們這篇寫法會有點不一樣,將簡單說投資邏輯,更多以公司作為焦點,反過來看新消費的趨勢。

尋找“成熟品類的革新者”與“新品類的定義者”

如果要用一句話來概括我們對消費領域的投資思路,那就是去尋找“成熟品類的革新者”和“新品類的定義者”。

“成熟品類的革新者”就是在一個已經比較成熟的大品類里,去尋找在縫隙中創新的品牌,例如酸奶品類中的簡愛、雪糕品類中的鐘薛高等等。

“新品類的定義者”則是定義了一個新賽道,開創了一種新的需求,例如自熱方便食品品牌自嗨鍋、烘焙即食麥片品牌王飽飽等等。

此前,消費品公司受制于線下網點的數量,很難出現快速爆發。但如今受益于互聯網,成長速度大大增加。

與全球歷史上最成功的消費品公司一樣,增長勢能一定來源于新的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術。例如耐克抓住電視轉播普及的機會,贊助球星代言崛起;LV抓住歐洲火車普及的機會,開發出了輕便、耐磨的旅行箱……

而當下中國就處于這樣一個大變革中,最近兩年越來越明顯。

首先是消費者端的變化,一代人有一代人的品牌,如今的核心消費者是“Z世代”(泛指1995年-2009年間出生的人),就會有不同特征。他們生活在富裕時代,沒有經歷過物質匱乏的時期,這對消費行為會有很大影響。

“這 種影響不僅僅是價格敏感度的問題”,經緯中國合伙人王華東說,他從游戲行業看到了一個相似的典型例子。2-3年前,王者榮耀等新一代游戲崛起,《征途》等 大消費型游戲沒落,背后的原因就是用戶變遷。70后或是80后經歷過物質匱乏的時期,他們的消費心理更傾向于花錢買一套厲害的裝備就可以擊敗對手,立即獲 得快感。

但王者榮耀所設計的游戲規則,主要花費在皮膚上,順應了95后用戶個性化的需求。同理對于消費品而言,70后、80后更希望通過高級的品牌來展示自己,但95后則是在追求自我和個性化。

在這種變化下,新一代消費者對海外大牌沒有那么強的追逐,而是關心產品本身,和品牌所宣揚的價值觀。一些符合新潮流趨勢的品牌,就有了新的機會。

第二是中國的渠道非常多元化。在美國,各個業態之間的迭代順序比較明顯,往往是一種業態不行了,再轉移去另一種。但中國由于線下零售本身不強,各種業態幾乎是同時在發展,從C2C電商到B2C電商,再到最近的生鮮電商、社交電商。線下也是,從大賣場、便利店,到精品超市,都處于繁榮期。

這 意味著任何一個品牌,如果能找到適合自己的渠道,都可以發展起來。比如牛奶,巨頭蒙牛和伊利占據了絕對的市場份額,但“認養一頭牛”依然可以通過社交電商 渠道做出小幾十億的規模。因為這個渠道相比于品牌,更認可團長的推薦。更不用說小紅書、B站,直播帶貨等新興的營銷手法,完全改變了過去公司依賴品牌廣告 的策略,而是通過更碎片化的多渠道近距離接觸消費者。

第三則是中國成熟的供應鏈,這是所有的基礎。中國自改革開放后做世界工廠積累的產業鏈,已經極其成熟,我們能看到一些新消費品牌從線上起家,供應鏈在初期依賴代工,也能交付出不錯的產品,就是基于中國成熟的供應鏈體系。

基于這三點,我們要用新的眼光來看待消費賽道的新興事物,對于很多公司不能再依賴傳統的思考模式。

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DTC品牌崛起正在解構傳統巨頭,是全球趨勢。數據來源:CBInsight

對于一個新興的消費品牌,想要成長起來并不容易,需要在產品(定位)、營銷、渠道、供應鏈四個方面沒有短板的基礎上,再至少有1個長板。最終成長起來的新興品牌,都是一個組合打法。

諸多新興品牌,都是在產品力作為基礎的情況下,每一家都有自己的特點,比如鐘薛高、王飽飽在于線上營銷,自嗨鍋在于品牌推廣,簡愛酸奶、妙飛奶酪在于線下渠道的建設。下面,我們就按產品(定位)、營銷、渠道和供應鏈三個方面,通過核心案例來分析。

 1

產品(定位)

● 產品本身的兩個真理時刻

任何消費品的底層都是產品本身,借鑒寶潔的工具,看一個產品是否足夠好就是去看兩個真理時刻。

第一真理時刻,是把產品放在貨架時,是否引起了消費者的注意力。如果沒有這一點基本上沒有后面的其他,什么使命、愿景、價值觀,都沒有用。

第一真理時刻是初創公司尤其要保證的,可以設計獨特的品牌色,可以設立獨立的杯型,但總的來說,必須得讓消費者從那么多的產品里第一眼看到你,有嘗試你的欲望。

第二真理時刻,是消費者買了第一次之后還會不會有第二次,這考驗了產品是否有足夠的積累。

簡愛酸奶創始人夏海通對兩個真理時刻理解頗深,簡愛酸奶也是這么做的。在產品上,簡愛率先做到了零添加、無糖的同時,口感不酸澀。

對于酸奶來說,做簡單的產品反而是更難的。最初,中國酸奶市場充斥了大量通過調味制成的低價酸奶,有各種口味,市場風向是把味道越做越復雜,這是賺快錢的生意。但夏海通看到了高蛋白、低糖、零添加的方向是一個趨勢,但這意味著價格高、保質期短。


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但在市場沒那么成熟的時候,簡愛的確度過了一段非常艱難的時期。夏海通認為:“最終決定產品生命周期的,是公司的價值觀和產品技術積累。”

雪糕品牌鐘薛高也在產品方面有新的突破。傳統冰激凌市場競爭激烈,但同質化也十分嚴重。絕大部分冰激淋都是圓的、方的,或是夾心的時候,鐘薛高做出了瓦片型的,給產品一個鮮明的視覺符號,而且很簡單、干凈,令人記憶深刻。

與簡愛酸奶一樣,鐘薛高也對產品做到零添加,食材本身更好,呈現出更好的風味。無論是簡愛還是鐘薛高,它們都符合了新一批消費者審美提升的需求,包括視覺、味覺和品牌感三個方面,與傳統品牌的產品形成鮮明差異。

在實現這種進化的背后,也是公司在組織架構上的升級。傳統消費品公司,研發和品牌往往是兩個獨立部門,但鐘薛高等一批新興品牌,通過把兩個部門打通,然后培養出類似互聯網公司產品經理型的人才,這種綜合人才也是伴隨新興品牌出現的新物種。

● 定義一個新品類

簡愛和鐘薛高都是在成熟品類的縫隙中成功找到了新的成長機會,對于自嗨鍋、王飽飽這樣的新興品牌來說,則是另辟蹊徑,自己定義了一個新賽道。

海底撈的關聯公司頤海國際,于2017年推出了自熱火鍋產品,在此之前這塊市場幾乎是空白。自嗨鍋在2018年成立,最初通過自熱火鍋切入,但很快找到了自熱米飯的新細分賽道,成為了做出“大單品”的突破口。

在產品價格帶上,自嗨鍋切中了介于原來的3-5元低端方便面,和40元以上外賣市場之間的市場空白。最初通過主打戶外/野外場景,運用凍干技術來保存食物的味道和營養。

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如今,自嗨鍋這個名字幾乎就等于自熱米飯/火鍋,能用公司名稱去定義一個賽道,是產品和品牌的巨大成功。

烘焙麥片品牌王飽飽也是類似的成長路徑。最初創始團隊通過媒體投放測試,在眾多類型中選出了麥片這個品類效果很好,并且麥片毛利比較高、產品形態有很大優化空間。

在 王飽飽推出烘焙麥片產品之前,國內沒有人主推這種類型,因為國產麥片根本不是這種產品形態,幾乎全是沖飲型,而且針對中老年市場。但烘焙高纖維麥片口感不 同,還可以直接食用,例如王飽飽推出了酸奶果然多烘焙麥片、草莓優脆乳烘焙麥片、蜜桃烏龍烤燕麥等新穎產品,王飽飽是開創者。

還有一些品類可能在國外比較成熟,但在國內還是空白。比如妙飛奶酪主打兒童奶酪棒這一小眾市場,獲得了高增長。

奶酪這一產品,多數是一些80后、90后在海外生活、留學時所接觸到的。奶酪的確富有營養,把它做成棒狀后,就迅速從一個食材擴展到兒童可以拿著吃的零食場景,雖然目前整體規模小,但增速十分驚人,目前在原材料獲取和生產設備方面,還有一定壁壘。
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定義一個新品類需要十足的冒險精神和耐心,但一旦成為行業頭部,回報也是十分驚人的。

● 品類的天花板低嗎?擴品類能力如何?

擴品類能力,決定了一家消費品公司的天花板。

推出爆款僅僅是第一步, 最終能做多大,取決于品類本身和豐富度。全球消費品巨頭中,沒有一家是做一個窄產品線的,都是有無數的產品線,達能、瑪氏等巨頭都是如此。

自 嗨鍋在自熱火鍋/米飯成功打造爆款之后,至今已經推出了100多款SKU,大大超過了最初的產品范疇,擁有自熱火鍋/米飯、煲仔飯、粉、面、鹵味等多品類 產品矩陣,覆蓋自熱、沖泡、快煮、即食等主要食用方式,逐漸覆蓋整個方便速食。自嗨鍋的市場天花板,也從自熱食品的200億,擴大到了方便面所占據的 1000億。

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另一家正在做出努力的公司是鐘薛高。鐘薛高在雪糕品類上取得了成功,但雪糕是典型的季節性生意,到了冬季銷量下滑嚴重。

于是鐘薛高開辟了速凍食品作為第二條賽道,推出了“理象國”水餃,與鐘薛高定位于高端雪糕市場一樣,“理象國”水餃也定位于高端水餃市場。

創始人林盛說:“之所以選擇水餃,我們有一個簡單的邏輯,就是圍繞消費者的冰箱做文章。”

一方面是因為速凍食品與冰激凌銷售的淡旺季差不多是反的,可以有效形成銷售季互補;另一方面則是基于鐘薛高,已經建立了不錯的冷鏈體系和經銷商體系,鐘薛高的線下經銷商,相當一部分是在夏天做冰激凌,冬天做速凍食品,冷鏈和經銷商渠道都可以在速凍品上復用。

另外,速凍品市場本身,在未來10年都將維持一個不錯的增長趨勢,因為越來越多的年輕人沒有時間做飯或是不會做飯。一部分人會選擇外賣,但如果有更好的產品供給,也會有更多人選擇速凍食品和方便食品。

渠道品牌KK集團,也把自己定義為一個新零售生態平臺,能夠不斷孵化出新的品牌,且成長為比較穩定的業態。

KK是國內主打進口品集合的連鎖精選品牌,黃色的Logo和集裝箱、白色的貨架、黑色的數字、經典的黃白黑配色支撐起了整個店面主視覺,也成為女生們拍照打卡圣地。

繼最初的進口品買手店KK館,KK集團于2019年5月推出了大空間爆款集合店KKV,有飾品墻、面膜墻、口紅墻、紅酒墻等等,極富有視覺沖擊力。2019年10月,推出了純彩妝集合店THE COLORIST調色師。

今年10月,KK集團又推出了第四種業態——潮玩集合店X11,X11集合店主要銷售盲盒、手辦及公仔,包含了眾多潮玩文化品牌,整體風格偏向二次元。KK能夠基于數據驅動,不斷孵化并穩定經營新品牌的能力,是其成長的基礎。

總之,產品(定位)對于一家消費品公司來說是重中之重,消費品相比于其他高科技賽道,技術壁壘更弱,一點點的技術優勢無法保證一家公司能領先多久。 

“消費品沒有守成的,是守不住的,不能讓別人不模仿。關鍵是你的核心在哪里,是不是可以永遠走在前面。”簡愛酸奶夏海通曾說。

 2

營銷

● 媒介環境的快速變化

我們常說,每一代人有每一代人的品牌,其背后的原因就是,每一代人使用的媒介渠道都在快速變化。

林盛認為,從鐘薛高到理象國,雖說只有短短的兩年,但整個營銷環境的變化非常大,原來鐘薛高所用的很多營銷方法,到了理象國可能都不能復用。它不像中國原來的市場,十年中在方法論上都沒有太大的變化。

如今,流量形式已經變成了網狀結構,對消費者的觸點非常分散,每個人都在影響身邊一波人,這意味著很難再通過統一的途徑去觸達所有用戶。

lululemon是對這個趨勢的把握最為成功的。在瑜伽這個細分品類,初期缺乏流量中心型的明星,lululemon通過大量中腰部KOL打造品牌,擁有上千名“運動大使”,人數眾多令耐克、阿迪達斯無法通過出高價簽約來競爭。

所以這個趨勢對于新品牌來說是利好,無論是王飽飽、鐘薛高、自嗨鍋,還是今年增長很快的美瞳品牌moody,他們都在踐行通過多渠道、多次觸達同一撥消費者。

例如很多品牌通過在站外種草,然后在天貓京東直接搜索品牌名字購買。消費者在看抖音、小紅書、快手、B站時,對想買的品牌已經被種草了。

王飽飽就是最早一波用投放美妝的方法,來投放食品品類的品牌,大量運用小紅書和B站等新興渠道做“飽和攻擊”。這與王飽飽創始團隊的能力也有很大關系,他們之前就有成熟的美食KOL運營經驗。

自嗨鍋也使用了明星帶貨的方式,在李佳琦和薇婭影響力尚不如現在的2018年初,創造性地運用明星帶貨,通過邀請明星試吃并發微博等方式,打造出“半個娛樂圈都在吃自嗨鍋”的共振話題。自嗨鍋還廣告植入了《安家》《囧媽》《少年派》《盜墓筆記2》等影視劇,使品牌知名度迅速打開。

一個品牌有多少訂單是用戶在天貓里直接搜索而產生的交易,也是我們非常重視的指標,這意味著品牌力是否夠強。有一些品牌可能80%來自于淘客,那就僅僅是花錢導流而產生的銷量。

從私域流量、短視頻到直播,媒介渠道變化迅速,對于創業者來說,需要對此保持最大的敏感度和警惕性,隨時觀察新變化。

● “如同lululemon般”的品牌力

如今的市場,已經不是一個單純靠營銷、傳播,就可以有好成績的時代。

消費者買或者不買一個商品,不再是簡單的功能性需求。在功能性外,附加的是生活方式、對身份的認同等等。《第四消費時代》提及:“現代年輕人的想法是,和購買商品的這種消費方式無關,只要能夠和別人建立聯系、建立一個共同的圈子,那么其他都無所謂。”

lululemon可以說是這方面的最佳范例。lululemon一邊順勢也一邊造勢,順應了人們更加強調衣服的舒適度,率先提出了“athleisure運動休閑”風,喜歡lululemon的女孩們甚至可以把好看的瑜伽褲穿進辦公室。

社 群營銷是lululemon消費者教育的一大利器。當lululemon向新城市擴張時,就會聯系當地最紅的健身教練或瑜伽老師,給他們提供免費的服裝, 并在門店內掛上宣傳海報,在提升lululemon知名度的同時,也增加了老師的影響力。截至2019年,lululemon在全球擁有1500多名門店 大使,他們帶動了一個熱愛運動、追求健康生活的高質量粉絲群體。

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lululemon摒棄了耐克和阿迪達斯常用的頂級體育明星代言的方式,而是選擇打造“腰部KOL”,設立了”運動大使“計劃

當 然,lululemon也投入了巨大的財力來發起大型品牌活動,圍繞瑜伽或運動,例如倫敦的熱汗節、溫哥華的10K跑等。如今,消費者的注意力很分散,很 難再通過幾個廣告、幾篇軟文或是幾個KOL就能搞定消費者教育。lululemon也盯上了正處于快速消費升級過程的中國市場,在中國擴張迅猛。

“一個關鍵的認知是,單純從生活方式而言,中國與全球是趨同的。”野獸派創始人Amber認為,當消費水平到一定階段,人們都會喜歡在家里插點花,放一點香薰,生日送個花,或者周末去滑雪。

生活方式品牌野獸派,就圍繞著“治愈”這個情緒來發展,無論是花還是香水/香薰,都是一種治愈情緒的商品。在疫情后的今年下半年,這類產品反彈速度很快,人們在疫情后更加關注家和情感表達。

基于這些新變化,野獸派也調整了線下策略,關閉了一些低效的商場大店店型,保留的線下大店轉向做體驗店,會有開放式展覽和打卡活動,而不是純零售功能。那些承擔純零售功能的線下店,則是由充滿花藝元素的核心店鋪,和碎片化的小面積精品店構成。

要想通過引領一種生活方式來完成消費者教育,不僅僅依賴于營銷,還與公司的企業文化有關。新興品牌需要吸引到熱愛這種生活方式和價值觀的人,讓他們加入公司,再去從點點滴滴向外傳播,關于這一點所有公司都需要向lululemon學習。

● 內容突破與打造爆款

當你已經想清楚了品牌力的構成與方向,那么如何引爆一款產品?

林盛總結鐘薛高的方法論有三點,第一是產品突破,第二是內容突破,第三是外圍造勢。首先肯定要有更好的產品,人們都追求更好的生活,這是人性。

同 時,產品突破和內容突破息息相關。當給產品賦予的素材點太少的時候,即便擁有再好的KOL,也很難產生話題傳遞給用戶。當李佳琦在推銷口紅的時候,他有很 多的內容可以分享,包括色號、成分,抹在自己手上、嘴上有什么效果。但到了賣雪糕的時候,“他拿著一根雪糕,背了一遍賣點之后就沒話說了,咬了一口,說來 說去就是好吃,從那時候我就感覺特別吃虧。”林盛曾說。

吸取教訓后,鐘薛高打造的一款爆款,就是這方面的優秀案例。2018年雙十一的時候,鐘薛高推出了一款“厄瓜多爾粉鉆”的雪糕。

這款產品用了原材料極為稀缺的天然粉色可可,呈現出女生很喜歡的粉色,而粉色的天然冰激淋在市場上是空白點;另外在風味上,加入了日本非常昂貴的一種柚子。當然價格不菲,光生產成本就近40元一支,終端售價為66元。

但不到十個小時,兩萬片全部售謦。這款產品從一開始,原料、風味、顏色,本身自帶的話題點就很多,引發了大量用戶的好奇,為鐘薛高打造高端雪糕品牌起到了很大作用,這種由產品突破,引發內容突破,再帶來品牌力提升的方式,比鋪天蓋地枯燥地向消費者說產品很好吃有效得多。

近年來,新崛起的一些渠道品牌也在內容突破上做足了功夫,內容是一個寬泛的概念,也有可能通過視覺來呈現。

KK集團創始人吳悅寧認為,一定要抓住00后一代,這是彎道超車的最好機會,因為他們有嘗試新東西的好奇心和消費欲望:顏值即正義+社交即貨幣+個性即動力。

KK集團旗下旗艦品牌KKV和THE COLORIST調色師的店面,都極富有視覺沖擊力,黃色的Logo和集裝箱、白色的貨架、黑色的數字、經典的黃白黑配色支撐起整個主視覺。以前你很難想象一個年輕女性去超市購物會拍照,并上傳到社交網絡里去。

KKV主打1000平方米以上的大空間店型,內含2萬多個SKU,囊括了美妝、個護、配飾、酒飲、零食、服飾、文具、玩具等共14大品類,有飾品墻、面膜墻、口紅墻、紅酒墻等等,都是打卡拍照的網紅地標。

說了這么多,總結為一句話就是:“沒有靈魂的產品,再很難突圍了。”

 3

渠道和供應鏈

● 多渠道擴張是核心能力之一

如今,大多數新興品牌都是從線上起家,這給人們帶來了一個極大的誤區,就是你的銷量能夠按照初期的高速持續增長。

但實際上這基本不可能,當線上面臨瓶頸時,多渠道擴張就十分重要。“所以我們不僅僅會看線上的銷量,還很關心團隊的綜合渠道能力,如果一個新興品牌不能把渠道多元化,那天花板會受限。”經緯中國合伙人王華東認為。

同時,這一點又與產品結構有關,產品結構能否支撐做多元化渠道?如果品類或產品的毛利太低,就很難去做線下。此外還有一些細節,例如設計包裝是否適合線下陳列等等。

鐘薛高在今年實現了500%的增長,很大程度上要歸功于線下。鐘薛高進線下的速度非常快,從2019年12月開始聚攏第一批經銷商,然后在差不多3個月的時間里,滲透進了所有主流便利店,一共接近10萬個渠道。

林盛將這種速度歸結于品牌勢能:線上品牌勢能積累得越高,進線下的效率就越高。“鐘薛高線下的基因,其實是遠遠強于線上的。線上最大的紅利其實是品牌紅利,而不是銷售轉化的紅利。”林盛說鐘薛高在2019年純線上的時候,大概覆蓋100萬消費者,但今年鋪了線下,受眾可以增加到2000萬人。

品牌勢能包括用戶知名度和滲透率,線下的核心在于動銷。只有足夠好的品牌勢能,鋪到線下后才能有更好的渠道政策。多數品牌擴展到線下所遇到的核心問題是,你要平衡線上和線下的利益,所以在渠道選擇、價格設定、產品形態等方面要花更多功夫。

烘焙麥片品牌王飽飽,也是成功擴展到線下的新興品牌。今年初,王飽飽已經實現了線上業務穩定增長,并且與第二名在銷量上拉開了差距。通過在線上積累的足夠的品牌勢能,從今年3月份開始,王飽飽開始挺進線下,每個月都有高速增長。

當然,先線上再線下,還是同時一起做,要根據每個團隊的特點來定。比如王飽飽是重新搭建了一個線下團隊來做,但像自嗨鍋這樣創始人是從線下起家,就選擇了線上線下一起做。

不過,自嗨鍋也沒有因多渠道擴展而放緩品牌勢能積累。自嗨鍋初期要與海底撈旗下的頤海國際、統一、康師傅等巨頭競爭,必須要快速高舉高打搶占用戶心智,所以早期有一半以上的資金投放在了品牌營銷上。

● 線下業態拐點到來

今年有一些新興渠道品牌非常火爆,例如KK、HARMAY話梅等,他們在過去一年里急速開店,搶占了商場里原本屬于屈臣氏們的位置。

這 些新興品牌店往往都是網紅們的打卡地,馬卡龍配色、ins風等等非常吸引眼球。在KK集團創始人吳悅寧看來,對于商場購物中心業態,中國的“Mall經 濟”大約發展了20年,上一個年代的傳統企業太自信了,他們依靠紅利成就了過去的業績。但現在競爭越來越激烈,傳統企業們一直也沒有孵化出新的品牌。

1996年-2007年是購物中心“1.0時代”,這十年的主力店型是超市和百貨,他們實際上是“二房東”的角色;“2.0時代”是2007-2018年,主力店型代表是快時尚、奢侈品店等等。

“每一代人有每一代人的品牌”,對于渠道品牌來說,基本上是十年一個迭代周期,主力店升級換代的拐點已經到來。如今十年了商場里轉來轉去,快時尚還是那幾家,消費者會審美疲勞。另一方面中國的商業中心面積不斷增長,但電商帶來的分流、租金上漲、人工成本上漲,這三條線把線下零售從業者壓得夠嗆。

這時候,誰能占據商場里第三代主力店的空白?場景式貨架是諸多新興品牌采取的方法,它區別于以往超市的開放式貨架,變成了“口紅墻、面膜墻、飾品墻”等等。年輕人習慣于輕松的購物環境,甚至不需要帶來壓迫感的導購,這是新興集合店的打法。

KKV店中既有進口的優質品牌,又有亮眼的新潮國貨,在商品品類上不斷貼近年輕人的喜好。白T恤、牛仔褲、小白鞋,是出自KKV的DTC衣品,屬于年輕人的百搭神器。進口零食、養生湯包、紅酒墻、寵物用品、文具手帳等等,符合年輕人多元且碎片化的消費趨勢。

KK集團最大的能力,是能開創新店型并穩定運營,當然這也經歷了很長時間的摸索和迭代。

1.0版本的KK館成立于2014年,面積在80-100平方米。當時創始團隊觀察到線上電商解決不了最后一公里的配送的問題,于是把店開在社區,以暢銷的零食、美妝、個護、母嬰四大品類切入。

但 運營一年后,團隊發現這個模式和線下超市重疊太多,效果并不好,于是開始把目光投向大型購物中心。2015年隨著網易考拉、天貓國際跨境電商崛起,KK 館想抓住進口零售的風口,開了第一家400平方米的2.0版本KK館,選品上主打進口零售,門店內還有咖啡和書吧供顧客休息。

第一家單店模型運營很好,但在隨后的全國復制遭遇了問題。在一些內地的店面中,銷量很快給團隊潑了一盆冷水。看起來熱鬧的門店,商品購買的轉化率卻下降了,一線城市業態復制到內地后出現了水土不服的問題。

于是,KK館開始做減法,去掉了書吧、咖啡,裝修回歸極簡,貨架從2.0版的實木顏色變成白色,墻面裝飾全部去掉,回歸純白。商品品類在海外進口品的基礎上只做精選和爆款。

2017年,3.0版本的KK館問世,至今已經運行的比較穩定。一般面積在300平方米左右,店內SKU有3000個,包含美妝、個護、零食、家居、文具和配飾六大品類,每年淘汰近5000個SKU,每個月上新300-400個。

基于這些經驗,KK集團又持續孵化新業態,推出了純彩妝集合店“THE COLORIST調色師”,和潮玩集合店X11。

能夠不停開創新店且能穩定運營并不容易,KK背后是建立了一個數據中臺作為基礎,來支持前端不斷孵化新業態。KK集團在商業模式的底層是反傳統的,不同于傳統渠道依靠進場費賺錢的玩法,KK和所有零售品牌合作都是零進場費。

KK 的方式是通過數據選品,好就留下,不好就得把位置騰出來。先搞定供應商,拿到穩定和低成本的優質貨源,然后搞定商場,因為現在能吸引大量線下流量的爆款店 型并不多。最終大量復制店型,提升銷售規模和復購率,此時就可以從供應商那里爭取到更好的商務條件,賺的是商品的差價。這是一個非常好的“飛輪效應”。

對于渠道品牌而言,我們非常注重業態模型的穩定性和可復制性。大多數渠道品牌在早期業務模型很難穩定,復制能力就會受限,擴張越多甚至虧損越多。無論是哪一種品牌,重要的依然是打磨了多久、認知能力有什么邊界、對上下游的整合能力處于什么水平。從0到1看業務構建,從1到10看迭代和組織,而最終決勝于價值觀。

● 自控供應鏈是必經之路

中國的供應鏈已經為全世界代工多年,供應鏈優勢已經足足的到位了。此時如果有一些更懂C端的創業者,擁有對市場的理解和感知,是更容易在供應鏈紅利的基礎上迅速做出一個新品牌來。

與傳統公司需要花費數年時間來建立工廠不同,我們看到近年爆紅的很多新品牌,例如三只松鼠、元氣森林、李子柒等,都是依靠OEM代工來迅速把產品落地。2015年后,大量外貿工廠轉內銷,同時很多二代接班,他們對接觸新品牌抱有濃厚興趣。

基于中國成熟供應鏈所提供的技術基礎和人才,很多新興品牌走出了一條先代工再自控的道路。

鐘薛高在生產端,就是與代工廠深度綁定。新發布的水餃品牌理象國,則是完全整租了一個工廠,自己管理設備和人員,走入“自控型代工”。

王飽飽為了實現低溫烘焙和大塊果干添加,也是深度綁定了代工廠,根據新需求來改造生產線。

疫情后,自嗨鍋在自控的道路上更加大刀闊斧,一口氣在今年自建了8個工廠。因為整個方便食品在疫情期間賣爆了,但自嗨鍋的生產需要將二十幾種原輔料混合在一起生產,一旦有1-2種原輔料供應不上,整個成品生產就會受到很大影響。

成立僅一年的美瞳品牌moody,也從一開始就重視起供應鏈。moody在今年4-6月兩個月內,迅速完成了兩輪總計6000萬人民幣的融資。

美瞳從最初視力矯正的醫療用品,正在快速過渡到日常消耗的快消品,很多消費者對其認識都屬于美妝產品。以moody的銷量為例,因為疫情1-3月份幾乎沒有銷量,但在4月上到了300萬的銷量,6月就達到了1000萬,雙11則實現了高達4000萬的銷量。

美瞳是一個既古老卻又很新的品類,目前主要有兩類,一是有品質保證的傳統品牌,例如強生、博士倫,但它們無法滿足年輕消費者追求時尚潮流的花紋和顏色,另一種是日韓品牌,時尚潮流但購買渠道受限,只能是代購和微商,安全性和質量難以保證。

由于美瞳是一個快時尚生意,很多花色隨著一個潮流或者一個話題,突然間就火了,對供應鏈的反應速度要求很高。moody創始人慈然認為,如果一直跟隨別人,很可能就會反應慢,需要培養領導趨勢的能力。

這背后一方面要求更好的設計能力,另一方面就要求更加柔性的供應鏈,需要縮短新產品生產測試的周期。如今,moody已經開始自建工廠,以期更快的反應速度。

對于渠道品牌KK來說,供應鏈也是投入最大的一塊。數據驅動是KK的殺手锏,除了參考線上跨境電商和線下進口渠道的數據,KKV將全國線下門店的商品管理、ERP、陳列、補貨等所有環節的信息打通,總部的選品團隊會對商品銷售數據進行及時分析,開發新品和跟蹤供應鏈。

KKV 上新的測試期是兩周,新品會根據區域和商圈的特性去匹配,放在人流量大的門店里最好的位置。如果測試效果不好,商品就會被盡快下架。通過每個月的選品和留 存,擺在貨架上的都是爆品、精品,月采購量大,供應商會給予優惠價格。只有這樣KKV才能有商品價格優勢,大部分能與淘寶、京東等線上商城保持一致,有些 品類甚至更低。

供應鏈對于新興消費品牌來說,就像原來是打游擊戰的,打游擊戰往往就地取材,靠山吃山。但是當上了一定規模之后,就變成了大軍團作戰,與游擊戰最大的不同是,大軍團作戰打的不是前方,而是后方。所以消費品公司往后發展,做重是個必然選擇。

隨著一批消費賽道獨角獸上市,熱錢正在涌入。但消費品牌并不會脫離零售的本質,不能把增長想的太容易。一個可能是增長曲線在從0到1階段,依靠線上實現指數型增長;然后進入平臺期,隨著進軍線下和擴品類實現“臺階式增長”。

“至今銷售額超過20億的新興品牌沒有幾個,這是作為投資人必須要認清的事情。不能去假想一個品牌今年做1億,明年5個億,后年就能做到20個億。”經緯中國合伙人王華東說,擴品類和多元化渠道的能力是重中之重。

總 之,基于中國成熟的供應鏈基礎,隨著消費者端的變化、Z世代的崛起,和中國渠道的復雜、多元,與全球歷史上最成功的消費品公司一樣,增長勢能一定來源于新 的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術。這使得今天在消費領域尋找“成熟品類的革新者”和“新品類的定義者”,變得格外有意義。


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