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持久戰中的在線教育:下一個巨頭越來越清晰
alpworks阿爾法工場研究院發布時間:2020年12月31日 09:22:39

(網經社訊)12月28日,中國用戶規模最大的在線教育公司作業幫宣布完成E+輪超16億美元融資。此輪融資的投資者,包括阿里巴巴、Tiger Global、軟銀愿景基金一期、紅杉資本中國基金、方源資本等。

作業幫創始人、CEO侯建彬表示,在線教育進入長期競爭,本次融資后,作業幫將繼續聚焦K12大班課,重投教育和科技,增強核心競爭優勢,擴充產品品類,加大新業務布局,為社會持續提供優質教育資源及服務。

2019年,尤其2020年以來,在線教育無疑成為中國和全球最火爆的創業賽道,猶如脫韁野馬般進入狂奔狀態。

回顧互聯網過去十年發展史,縱觀出行、本地生活、電商等現象級風口,選手們的競爭長期來看當然要拼資金,但真正決定勝負的卻是運營水平。同樣,這場在線教育的巨頭戰爭,最終考驗的是創始人與團隊的認知力、組織力和運營力。

那么,這場在線教育“百團大戰”,誰才是殺出重圍的“美團”?

升級的戰爭

此前,跟誰學創始人兼CEO陳向東在第二季度財報電話會上說,據第三方估計,在線教育頭部10家機構僅僅7、8月的暑期市場投放量,可能超過100億元人民幣。

這個數字是2019年暑期的兩倍以上,當年十幾家機構40多億暑期營銷費用已經創下記錄。如今,戰爭又升級了。

不僅是數量升級,還是模式升級。在線教育的投放集中向下沉市場傾斜,同時擴大了在抖音等短視頻平臺的投放。相比靠平面和電視廣告刷口碑和品牌影響力,下沉市場+短視頻投放可以說是直接獲取付費學員。

據報道,今年暑期字節跳動旗下廣告投放系統的流量價格上漲了一半。不過,過去十年所有正面和反面的互聯網戰爭案例都表明,單靠燒錢燒不出一家好公司,尤其是好的在線教育平臺。

當然,并不是所有公司都在激進燒錢。“在保守的時代選擇了激進可能是錯誤的,但是在激進的時代選擇了保守是更大的錯誤,到底保守和激進如何選擇?”作業幫創始人、CEO侯建彬2019年就開始在公司內部提出這樣的問題,并尋找最優解決方案。

如果說“獲客”是在線教育的前臺,產品和直播技術等是在線教育的中臺,教研和師資是在線教育的后臺。

到了2020年,作業幫在跟進大規模市場投放的同時,中臺和后臺成為驅動整個公司的核心,“最終是用戶看到你的產品足夠出眾,才會留下來。”侯建彬說。

為此,作業幫APP開發團隊從6個合并為1個,用同一個開發體系和開發框架提升產品的功能體驗。僅2019年,作業幫組織架構就圍繞學習效果和組織效率做了三次調整,2020年還在持續優化和迭代。

王興類似,侯建彬也是產品經理出身。他重視產品的力量帶來用戶和學員,而非僅僅靠廣告。

燒“入口”而不是燒“規模”

2018年美團上市的時候,幾乎沒有人看好這家公司。盡管它的運營力很強,虧損、裁員、燒錢還是帶來了無數質疑。尤其是當時花27億美元收購摩拜單車。

直到今天,很多人才明白,摩拜單車千萬級日活讓美團進一步成為一個超級APP,更讓500多萬輛單車頓時成為美團的線下入口和移動廣告。

強運營+入口優勢,讓美團具備了和阿里巴巴抗衡的實力。可以說,任何一個經歷過燒錢大戰的行業,贏家都是一個入口級玩家。比如出行行業的滴滴,信息分發領域的字節跳動,電商領域的拼多多

如果到今天,拼多多還沒有走出微信生態,無法依靠獨立APP成為龐大的流量入口,它如今的規模甚至市值都是難以想象的。

正在燒錢的在線教育同樣如此。燒完錢,如果不能擁有一個行業級入口,如果戰略性虧損不能轉變為戰略性資產,收入規模就像流沙一樣,本質上并不屬于自己。

燒錢大戰中,自有流量入口的重要性還體現在綜合獲客成本非常低,這是決勝局的關鍵。仗打到最激烈的時候,行業前兩名在資金鏈上都不會太輕松,燒錢效率的差異會成倍放大。

最新數據顯示,作業幫旗下互聯網產品總日活用戶超過5000萬,月活用戶超1.7億,是在線教育領域最大的流量平臺,占據7成以上份額。作業幫正價課學員的新增人次中,超過67%來自自有流量。

“合并計算自有流量轉化和外部投放,作業幫綜合獲客成本不到行業平均值的一半。”作業幫官宣表示。

如果說,在線教育領域未來能走出一家類似美團的平臺,從運營效率和流量入口角度觀察,作業幫是最有可能的一家。

“構建一個大的流量平臺獲得精準用戶,再通過課外輔導變現,這是我2015 年第一次見侯建彬時,他就確定的事,雖然中間摸索了很久,但目標從來沒有變過。”作業幫投資方GGV紀源資本投資執行董事于紅回憶說。

燒“入口”和燒收入“規模”,本質上是產品思維和電商思維的差異,誰能夠笑到最后,最終看的卻是運營。

通盤無妙手,運營定終局

很多人都喜歡跌宕起伏的商戰故事,戲劇化的名場面和奇跡般的勝利。不過,移動互聯網時代平臺級的競爭,真正的高手會告訴你“通盤無妙手”。

尤其像美團這樣殺出來的公司,靠的是耐心,數據化的底層系統和團隊管理,一點一滴提升運營效率,并且堅持不懈。

當一家創業公司從幾百人,膨脹到幾萬人的時候,不同公司的組織能力和運營效率差異極大。尤其是,所在領域鏈條又極長的時候。在線教育恰恰是這樣一個行業。一個業務的運轉需要教研、教學、運營、獲客、轉化、上課、服務、續費等多個流程來配合,其運營難度超出了互聯網產品幾個梯度,需要的時間杠桿也更多。

以作業幫為例,超1000萬付費課學員的背后,是超3.5萬人的協同和服務,無論是單一鏈條的優化還是組織管理的提效,都沒有任何捷徑可走。主流在線教育平臺員工規模均暴漲至2萬人以上,終局的競爭,將不再是燒錢競爭,而是運營競爭。

在百團大戰、在外賣市場上,美團最終都是用強大的運營力,占據了最大市場份額。

這給侯建彬巨大啟發。過去幾年,當其他企業大肆燒錢,侯建彬花了極大力氣在運營體系搭建、組織能力提升上,“教育行業的特性下,只靠燒錢并不能帶來真正的增長,最終還要回歸到組織和運營效率的PK上。”

與美團打造底層數據化系統類似,侯建彬也將作業幫的所有流程數據化線上化以提高效率,其智能化系統包含開課(課程種類、課程數量、課程體系)、排課(主講排班)、售賣(投放、社群、銷售、導流、定價)等全流程,最大化技術能力。

供給方面,從師資供給到服務供給、從內容供給到課程供給,侯建彬把更多資金用在了招聘培訓教師上,用在了海量題庫建設與課程教研上,這些沉淀的基礎設施如今開始發揮作用:燒更少的錢,收獲同等甚至更大的規模和競爭力。

在線教育大戰正酣,下一個巨頭一時間難有定論,但它的面目已然越來越清晰了。

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